海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临破产集体小厂进步成为中国家用电器1、牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一剖析，仅供大伙参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是依据企业当时的状况确定的。当时工厂有600名职员，因为企业连年效益非常差，所以工厂状况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多样化的进步阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业进步；在新经济年代，海尔采取了“市场链”。一边整理企业外部资源，一边满足买家个性化的需要，每一个部门、每一个职员都面对市场，变职能为步骤，变企业收益的最大化为客户认可度最大化。新的业务步骤从市场获得买家个性化需要的信息，然后把这个信息转化为订单：物流依据订单采购；制造系统按订单生产；商流把商品送到用户手中。因为买家的需要永远是动态的，因此企业永远维持着非平衡的有序的动态进步状况。大家来看看海尔几种成功的管理模式——

1、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每个人）、Everything（每件事）、Everyday（天天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：天天的工作天天完成，天天工作要清理并要天天有所提升。

“OEC”管理法由三个体系构成：目的体系→日清体系→勉励机制。第一确立目的；日清是完成目的的基础工作；日清的结果需要与正负勉励挂钩才有效。

这个管理法的实行过程是很枯燥的。它的推行需借用于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，需要每一个工人天天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每一个职员天天工作的七个要点（产量、水平、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，天天由职员自我清理计算日薪（职员收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就如此单调的工作每天填月月填，不管什么时间钟下班都得完成。据了解海尔就如此一直进行了１６年，并且到现在为止还丝毫没筹备舍弃的征兆！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，依据变化的市场不断提升目的；三个基本原则：闭环原则——任何事要善始善终，都需要有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较剖析原则——纵向与我们的过去比，横向与同行业比，没比较就没进步。不断优化的原则——依据木桶理论，找出薄弱项，并准时整改，提升全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（推行）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——依据用户需要并以获得最好经济成效为目的，通过调查设计试制，制定技术经济指标、水平目的、管理项目，与达到这类目的的具体手段和办法。D阶段——根据所制定的计划和手段付诸推行。C阶段——在推行了一个阶段之后，对照计划和目的检查实行的状况和成效，准时发现问题。A阶段——依据检查的结果，使用相应的手段，或修正改进原来的计划或探寻新的目的，拟定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶区域的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员是什么原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易公司零部件经理丹先生不这么觉得，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件准时调换了回来。

剖析：从上例可以看出海尔人的素质。由于这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目的分解落实到了每一个职员身上，每一个零部件都有一个责任人，要使商品保质保量，每一个职员的素质都特别重点。有专家觉得，OEC管理对任何企业都合适，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每一个人要拥有如此的素质。不少企业需要的管理目的和职员素质的差距一直解决不好，哪些原因？大家剖析觉得，要把一般职员的素质提升起来，管理职员要每天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没从根本上解决。企业中职员的素质是靠高素质管理职员肯下大功夫抓出来的。

大家再回头剖析，这种管理模式并非每个企业都能拿来就用的，不少企业反映“海尔的管理模式到大家企业根本就落实不下去，职员受不了这样严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不一样的管理规范需要不一样的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理或许会“水土不服”。另有资深专家觉得，之所以有些企业坚持不下来，是由于实行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每一个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争比较容易，但和自己斗争尤其是和自己顽固的思想斗争则是很枯燥很累的，更何况还要坚持。这是一场自我挑战、自我改革、自我超越，其困难程度不言而喻了。当然不是不可达成的，重点是企业要第一战胜自己。

2、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业进步的加速度，与企业进步动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业进步的加速度；M——企业的水平，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主如果依据中国的实质状况而提出的。

剖析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章规范的需要，今天达到了明天就可能达不到，个人没“可持续性”，致使团队没“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！譬如需要某职员把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这样的情况就非常难看到。所以经营中国的企业，就要不停地需要职员，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。由于就名牌而言，假如每一个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和职员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个首要条件下，才能谈别的。

3、领导素质及人力资源赛马机制。角逐上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理职员公开招聘。即建造人才机制，给每一个人相同的角逐机会，像运动比赛一样，赋予每一个人参与角逐的可能，重点看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去挖掘干部，而是研究现行机制能否把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了特别高的需要，他们觉得企业的领导者，其任务不是去发现人才而是打造一个可以发现人才的机制，这个人才机制自己就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来讲，这种机制的打造要比老板具备敏锐的挖掘能力更为要紧。

剖析：以后企业成败靠的是人才，哪个有高素质人才，哪个就能在角逐中获胜，光了解这个道理没用，当务之急是要打造一个健全的、合适本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质需要有：1、擅长把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最重要的问题，找出制约进步的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。天天只抓好一件事就足够了，由于每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的地方，就有了目的，就能永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说目前海尔唯一害怕的只不过自己。在张瑞敏看来，没危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来讲，危机就是动力，什么时间你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推进力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理策略是：高标准，精细化，零缺点；确定的生产策略是：唯一和第一；确定的水平策略是：水平是企业永恒的主题；确定的销售策略是：售后服务是大家的天职；确定的市场策略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化策略目的，组成了严密的海尔文化互联网，体现了海尔的整体文化策略布局。大家觉得这是海尔战胜自我效果最好的方法。
4、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功推行市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每一个人都与市场挂在了一块。海尔的提供体系使用了Supply chain工程，是一个垂直纵向的Supply chain，其中外国提供商就有几百家，是世界500强的有几十家，假如没物流管理软件，就没办法和他们对话。另外，海尔的国外公司假如没这类管理，就没办法在海外拓展工作。

剖析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目的的，后者是以客户认可度最大化为目的的。张瑞敏说，“可以最大程度满足用户个性化需要，收益自然就在其中了。”打造这种相互咬合的“市场链”的重点在于每项工作要落到实处。第一，海尔人意识到，SST只是市场链的形式，市场链的目的是创市场美誉度，取得用户的心，其形式要能非常不错地为目的服务。海尔要到国际市场上角逐，企业需要上规模，而规模就是信誉，有了规模，假如再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的打造，就是为企业获得信誉度服务的。第二，把工作分解到每一个人的每一天，抓落实主要包含1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、勉励的公正性；4、让每个职员参与；4、创立即时勉励机制。

5、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状况，比喻企业的思想、观念有问题，但只不过“休克”，其肌体并没腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这类条件的企业，只须注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没投入一分钱，还是原来的人，原来的设施，只派了3个人去，而且他们首次进入的并非财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，改革其管理层人经营观念……顺理成章就解决了一个亏损企业。

剖析：他们觉得兼并能否成功，重点是看我们的企业有没一个过硬的经营管理模式。海尔有，这方面麦当劳有很成功的经验，它在全世界都借助不可改变的模块——经营管理模式。在那里用餐，享遭到的服务全世界都是一样，极其严格；第二我们的管理模式要很成功，不然兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种要紧的原则：80/20原则。即在企业里，管理职员是少数，但他是重点的；职员是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，重点的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理职员要负80%的责任。假如把管理职员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

6、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急手段——将出现的问题临时紧急处置，防止局势扩大或恶化。紧急手段需要果断有效；过渡手段——在对问题产生是什么原因充分知道的首要条件下，采取手段尽量挽回导致的损失，并保证相同种类问题不再发生；根治手段——针对问题的根源拿出具体可操作的手段，可以从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要点5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地址）who（责任人）when（进度）；3H——how（办法）how much（数目）how much cosplayt（本钱）；1S—safety（安全）。

（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场合看得见看不见的地方全清扫干净；清洗——保持整理、清扫的结果，维持干净亮丽；素养——每位职员培养好习惯遵守规则，有美誉度；安全——所有工作均以安全为首要条件。

（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加大生产现场管理方面独创的一种办法。"6S大脚印"的地方在生产现场；"6S大脚印"怎么使用是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。假如有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把我们的领会与大伙推荐；假如有失误的地方，也与大伙交流，以期得到同伴的帮忙，更快地提升。

（五）着眼于市场角逐，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯职员和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机会；“浮船法”是市场角逐中的一种思维办法，搞商品要尽善尽美，机会可能失去。只须比角逐对手高中一年级块，或者说是高中一年级筹，半筹也行，只须高中一年级点，总是维持高于市场的水平，就能处在角逐对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：革新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇见一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断革新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。革新贵在速度，不然“水过三秋，化为无效”！


启示之1、海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是根据海尔的这套管理模式做的，这其中就需要企业高管层要有“咬定目的不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不停手。大多数企业显然缺少如此一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之2、这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得很好，光从这类表面可以感觉这是一个非常出色的企业，但一知道根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理乱七八糟。所以他们只学了一招半式，并没学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实质，下大功夫真抓实干。

启示之3、企业靠得是一套好的机制来管理自己。海尔可以把文化和规范紧密结合，文化层面的东西只能占到３０％，而更要紧的实行规范的落实要占到６０％到７０％。有的企业的市场观念也非常新，但就是落不到实处去。缘由就是没形成一套好的企业管理机制。

启示之4、学习海尔，重点是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。由于管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者饰演着要紧的角色，需要依据企业的实质状况进行重新的塑造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它更不是万能的神，由于它国际化经营的时间还非常短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之5、在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的规范与你的企业的理念之间有多大的脱节？事实上规范与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那样规范也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的状况下，效仿企业将规范依旧照搬，这种理念与规范的脱节自然很难防止企业最后的失败。

启示之6、学习海尔，重点要活学活用，由于海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。大家要学海尔的管理经验和方法，就需要结合本企业实情进行必要的扬弃。